El nuevo ministro de Economía llega a su rol precedido por una campaña de comunicación que parece hecha por el enemigo: pone las expectativas por las nubes, en un contexto en el que hay poco espacio para las buenas noticias. Una oportunidad para recalcular, antes de que sea demasiado tarde.
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Promesas. Underpromise and overdeliver: así dice una de las reglas básicas de la generación de confianza. Mantener la sobriedad al prometer y excederse en el cumplimiento. Sergio Massa optó por el camino opuesto: instruyó a sus operadores para que difundieran que será un “superministro” y lanzó a rodar la teoría de que el dólar bajó y los bonos argentinos subieron por la sola expectativa de que asumiría el frente de la cartera de Economía. Algún día, los teóricos de la política, y quizá de la psicología, estudiarán a fondo el caso: no tiene desperdicio.
El punto de partida es desafiante: el país viene de semanas convulsionadas, con el dólar en el cielo y los papeles argentinos en el infierno. La inflación disparada y el acuerdo con el FMI a punto de naufragar por incumplimiento de las metas de reducción del déficit. Mientras, los movimientos sociales salen a las calles, los sindicatos se inquietan y los gobernadores le plantean al presidente que así no se puede seguir. Una crisis en toda regla. Y a poco más de un año de las elecciones. Al nuevo ministro de Economía quizá se le esté presentando la oportunidad de su vida, pero no está claro si sabrá acertar en su estrategia de comunicación.
La experiencia y los manuales recomendarían una estrategia sobria, no apta para egos descontrolados:
- Crudeza en el diagnóstico. Massa parte con una ventaja: hay consenso social sobre la gravedad de la crisis. No hace falta pagar el costo de dar la mala noticia. Cada uno ya la sufre en su bolsillo. Sólo hay que hacer explícita la dimensión del problema. Cuanto mayor sea el obstáculo a superar, más épico será el triunfo, si se logra. Y si no, será más fácil de justificar la derrota.
- Explicar el plan. La falta de uno hasta ahora deja al nuevo ministro con la oportunidad de mostrarse distinto. Explicar que hay un plan, hacer explícito el objetivo y los lineamientos generales. Y dejar a los técnicos que bajen a los detalles. Nada serena tanto al caminante como saber que hay una hoja de ruta.
- Honestidad sobre lo que viene. Sangre, sudor y lágrimas al principio, varios meses. Luego leves mejoras, pocas. Más adelante, el camino más allanado. A Massa de nuevo se le podrían alinear los planetas: si hace lo más doloroso al principio, en unos meses podría mostrar algún progreso que contraste con el estado de crisis en el que llegó al ministerio. Justo cuando haya que definir candidatos para 2023.
- Touch points con la frecuencia adecuada. Es más fácil cruzar el desierto si cada tanto el líder reúne a los caminantes y les cuenta cuánto han avanzado, los obstáculos que han superado y cuánto falta para llegar al próximo oasis. Mensajes claros, breves, concretos y con cercanía emocional. Que los entienda Doña Rosa.
- Mostrar equipo. Aun en medio de la desconfianza que produce, Massa es percibido como moderado: no funciona como líder mesiánico. Si quiere posicionarse como presidenciable, necesita mostrarse como un líder que puede armar equipos de gente talentosa, experta. Resignar protagonismo a cambio de ganar credibilidad.
Hasta acá, lo que dicen los libros. Aparte están los egos, los celos, las improvisaciones, las miradas de corto plazo, los autoboicots: la política. Y el humor de la gente. Y el calendario, que marcha inexorable a las elecciones de 2023.
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Tres preguntas a Lucinda Beaman. Es la editora de datos de The Conversation y trabaja en el First Draft's Sydney Bureau, desde donde monitorea la información que circula en toda la región de Asia Pacífico.
- ¿Qué tan fácil es cambiar de opinión sobre un tema que nos importa?
Piensa en alguien con quien tendrías un profundo desacuerdo sobre algo típicamente controversial (casamiento entre personas del mismo sexo, cambio climático, vacuna, etc.). Los sentimientos suelen dominar esas situaciones, más que la racionalidad. Estamos en desacuerdo, y esperamos el momento para refutarlos. Y lo que queremos es que el otro cambie de opinión. Pero cuando escuchamos de verdad, la conclusión muchas veces es que decimos: tienes razón. La mayoría de nosotros creemos que somos flexibles, que respondemos bien a la información nueva, pero en general no es así: somos malos para cambiar nuestras opiniones, incluso aunque la evidencia esté ahí. Está probado que lo necesitamos es respeto, empatía, vulnerabilidad, y sobre todo valentía.
- ¿Qué necesitan las sociedades para administrar bien los problemas de información?
Vivimos en una etapa en la que el conocimiento humano está creciendo exponencialmente, y cabe en dispositivos pequeños. Está disponible para nosotros, por lo que enseñar a distinguir la información falsa de la verdadera es clave. Hay mucha gente que sabe hacerlo bien. Hay quien hace curaduría de información y nos la pone a disposición, con la conciencia de que la calidad de la información que circula impacta directamente en la calidad de nuestras sociedades. Y que la información debe circular libremente. Pero no basta con eso: necesitamos gente educada, capaz de revisar una y otra vez lo que cree, preguntarse honestamente si es verdad o no, y cambiar de opinión si la evidencia demuestra que estábamos equivocados.
- ¿Funciona el chequeo de información?
En algún sentido sí. Esos chequeos que distintas organizaciones prestigiosas de todo el mundo de algún modo curan a la sociedad de la información falsa y la desconfianza que eso genera. Yo trabajo en una de esas instituciones que se enfocan en analizar los discursos de los políticos para desenmascararlos cuando nos damos cuenta de que están engañando. Aparecen historias en todo el mundo que son falsas, y contribuyen a un entendimiento distorsionado de la realidad. Las afirmaciones de los medios usualmente se refieren a hechos, que están muchas veces atados a sentimientos, y esos sentimientos suelen conectarse con las nociones de qué está bien y qué está mal, porque lo aprendimos de nuestra tribu. Tenemos el sesgo de confirmación, que nos hace mirar la realidad de manera sesgada para satisfacer nuestros prejuicios.
Las tres preguntas a Lucinda Beaman se tomaron de la presentación “What does it like to change a mind”, dada en el contexto de TEDxSidney. Para acceder a la charla completa podés hacer clic acá.
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Burnout. La pandemia tuvo efectos no sólo en las ventas de la mayoría de los productos durante 2020 y 2021. Sobre todo generó una reducción de la capacidad de atención de las audiencias, saturadas por el exceso de información en un contexto de encierro. En los 2000, la ventana de atención era de 12 segundos. En 2015 había caído a 8 segundos. Hoy, es menos. Enorme desafío para las marcas que pujan por capturar la mirada de sus públicos. Este artículo de Clarisa Herrera publicado en La Nación describe con detalle esta situación y propone algunos posibles caminos: entender las nuevas rutinas, presentarse como aliados para el bienestar, posicionarse como aliados para “hacer nada”. Tema que llega para quedarse.
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Academia. El burnout se estudia desde hace décadas, pero a partir de la pandemia de covid se convirtió en una de las estrellas de los académicos dedicados a la psicología social. Este artículo de Christina Maslac da precisiones sobre el concepto y ofrece evidencia de que este no es un fenómeno aislado, sino una experiencia bastante común y extendida en el ámbito laboral, que sirve como un indicador de una alteración mayor en la relación de la gente con su trabajo.
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Oportunidades laborales
Bacardí busca Digital Marketing & Brand Communications, Head Latin America & Caribbean (LAC)
NTT Data Europe & Latam abrió una búsqueda de Líder de Comunicación y Marketing.
Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a comms@redaccion.com.ar
¡Hasta el miércoles que viene!
Juan
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