¡Buenos días! Marcelo Gallardo termina su ciclo como entrenador de River dejando un legado extraordinario. Su estilo de liderazgo tiene características universales, replicables en todo tipo de organizaciones.
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Líder. “Si construyes un ejército de cien leones y su líder es un perro, los leones morirán como perros en cualquier pelea. Pero si construyes un ejército de cien perros y su líder es un león, todos los perros lucharán como leones”. La frase es de Napoleón, pero aplica a Marcelo Gallardo, el DT más ganador de la historia de River. Con sus 15 títulos en la vitrina, alcanzó a Carlos Bianchi y quedó a solo uno del mítico Helenio Herrera, el entrenador argentino que levantó más copas en la historia. Los fanáticos del equipo de Núñez lo repiten una y otra vez, a veces con la voz quebrada: “¡Gracias, Dios, por haberme hecho coincidir con el Muñe!”. La pasión no escatima hipérboles.
A pesar de su talento indiscutido, alguna vez Gallardo reconoció que, como jugador, no era tan dotado como Ariel Ortega, que hacía levantar a la gente de la butaca para admirar su gambeta endiablada. Lo suyo era el esfuerzo, la constancia: entrenar un día sí y otro también. Así se cubrió de gloria en River. Así fue elegido el mejor jugador de la Liga Francesa cuando brillaba en el Mónaco. Así disputó 46 partidos con la celeste y blanca de la Selección. Así sacó campeón a Nacional de Montevideo. Y así —otra vez en River, ahora como DT—, ganó más títulos que nadie, rompió dos veces el récord de partidos invictos, y se alzó con el premio mayor de la Libertadores frente a Boca en el Santiago Bernabéu.
No fue magia, fue trabajo. Y aunque se ha dicho —y se dirá— mucho sobre el estilo de liderazgo del Muñeco, merecen destacarse algunos puntos:
- Ejemplo. El primero en llegar y el último en irse. To walk the talk, dirían los anglosajones. Traía el capital simbólico de haber sido así ya en su etapa de jugador, y aún antes. Gallardo dejó el colegio en tercer año para poder dedicarse al fútbol al 100%: las trasnochadas de estudio eran inhumanas. Un mes más tarde, un día de diluvio, su padre le sugirió que no fuera a entrenar. El Muñeco dijo que no era una opción para él: si había dejado el colegio para dedicarse al fútbol, la lluvia no iba a ser obstáculo. Y partió hacia Núñez.
- Visión de largo plazo. Políticos, empresarios, líderes de cualquier naturaleza, oíd: “Para mí hoy es más importante poder impulsar un proyecto para River de acá a cuatro, seis, ocho o veinte años, que cualquier título”, declaró alguna vez a la prensa. Por eso, aguantando las críticas, esperó a jugadores como el “Pity” Martínez, Nicolás de la Cruz o Gonzalo Montiel, que no acababan de mostrar su potencial. Creía en ellos. La única condición: que los interesados también creyeran en sí mismos. Terminó haciéndolos brillar.
- Comunicación. No hay doble agenda, no hay intrigas, no hay medias palabras. Fernando Cavenaghi, que era un referente, llegó a River sin estar en su plenitud física. El entrenador lo dijo con claridad. Y todos agradecidos. Y antes y después, administró los egos y las expectativas del vestuario hablando, persuadiendo, escuchando: “Cuando estás frente a un grupo, tiene que haber un mensaje claro, que (los jugadores) se sientan referenciados y seguros. Liderar es convencer”, diría alguna vez, respaldado por la experiencia. Sabía de lo que hablaba.
Dice el psicólogo canadiense Jordan Peterson que los valientes no son los que no tienen miedo, sino los que les temen a cosas distintas que el común de la gente. Gallardo parecía no tener miedo de perder el próximo domingo. Sí temía, en cambio, no dejar huella. Por eso hizo lo necesario para pasar a la historia.
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Tres preguntas a Robert McKee. Es un escritor, guionista y conferencista estadounidense que imparte cursos de escritura de guiones cinematográficos. Su seminario denominado “El guión” goza de gran reconocimiento entre los aspirantes a guionistas de todo el mundo.
—¿Por qué debería un CEO o un ejecutivo prestar atención a un guionista?
—Gran parte del trabajo de un CEO consiste en motivar a la gente para lograr determinadas metas. Para conseguirlo, es necesario comprometer sus emociones y la llave para abrir sus corazones son las historias. Hay dos maneras de persuadir a la gente. La primera utiliza la retórica convencional, aquella en la que la mayoría de los ejecutivos ha sido entrenada. Consiste en un proceso intelectual y en el mundo de los negocios suele ser una presentación de PowerPoint en la cual decís: “Éste es el mayor desafío de nuestra empresa y esto necesitamos llevar a cabo para prosperar”. Y construye el argumento proporcionando estadísticas, hechos y citas de autoridades. Pero existen dos problemas con la retórica: primero, las personas a las cuales se le está hablando tienen sus propias autoridades, estadísticas y experiencias. Mientras tratás de persuadirlas, están discutiendo con vos en sus respectivas mentes. Segundo, si tenés éxito en convencerlas, lo hiciste solo desde una perspectiva intelectual. Eso no es lo suficientemente bueno, porque la gente no se siente inspirada a actuar solo mediante la razón.
—¿Cuál es, entonces, la otra manera de persuadir a la gente?
—La otra es uniendo una idea a una emoción. La mejor forma de hacer esto consiste en narrar una historia irresistible. En una narración no solo se teje una cantidad de información, sino que se despiertan también las energías y emociones del oyente. Persuadir con una historia es muy difícil. Cualquier persona inteligente puede sentarse a hacer listas. Preparar un argumento utilizando la retórica tradicional requiere racionalidad, pero muy poca creatividad. Pero se necesita mucha perspicacia y capacidad narrativa para presentar una idea que contenga suficiente potencialidad narrativa para ser memorable. Si podés dominar la imaginación y los principios de una historia bien contada, vas a lograr poner de pie a la gente en medio de atronadores aplausos, en lugar de verlos bostezar e ignorarte. Una historia expresa cómo y por qué cambia la vida. Comienza con una situación de relativo equilibrio, de pronto aparece un “incidente detonante” que desequilibra todo, luego describe el esfuerzo del protagonista por recuperar el equilibrio, a pesar de que la realidad objetiva se opone. Un buen narrador de historias describe cómo es lidiar con estas fuerzas opositoras, pidiéndole al protagonista profundizar la búsqueda, trabajar con menores recursos, tomar decisiones difíciles y actuar a pesar de los riesgos, hasta lograr, por último, su objetivo.
—¿Cómo podría un ejecutivo aprender a narrar historias?
—Las historias se nos graban desde que estábamos en las faldas de nuestras madres. Hemos leído buenos libros, hemos visto películas y hemos asistido al teatro. Es más, los seres humanos deseamos en forma natural trabajar mediante historias. La psicología cognitiva describe la forma en la cual la mente humana, en su intento de comprender y recordar, ensambla las partes y piezas de la experiencia para conformar una historia, comenzando con un deseo personal, un objetivo de vida, y luego retrata la lucha contra las fuerzas que obstaculizan ese deseo. Las historias son acerca de cómo recordamos. En cambio, tenemos la tendencia a olvidar las presentaciones PowerPoint. La gente de negocios no solo debe conocer y comprender el pasado de sus empresas, sino también debe proyectar el futuro. ¿Y cómo se imagina uno el futuro? Como una historia. Se crean en la mente escenarios de posibles eventos futuros para tratar de ver anticipadamente la vida de su empresa o su propia vida personal. Así, si una persona de negocios comprende que su propia mente desea conformar una experiencia en forma natural para transformarla en una historia, la clave para conmover a una audiencia consiste en no negar este impulso sino aceptarlo, y narrar una buena historia.
Las tres preguntas a Robert McKee se tomaron de la entrevista titulada “Contar historias que mueven y conmueven” publicada por HBR América Latina. Para acceder a su versión completa, podés hacer click acá.
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Ser recordables. Capturar la atención de las audiencias, lograr interesarlas, hacer que lo que decimos quede en la memoria. No hay una fórmula mágica para lograrlo pero sí experiencias que se van mostrando exitosas. Este artículo de Angela Dwyer destaca tres factores que hacen que una marca se impregne más fácilmente en la memorias de los públicos y permanezca por más tiempo: 1) menciones destacadas (la marca en el título o el primer párrafo, y su repetición); 2) imágenes con la marca incluida: está probado que su recordabilidad es 200% mayor con recursos visuales que con las palabras; 3) contenido útil (consejos, tips, instructivos): es una manera de responder a la pregunta ¿qué hay para mí de todo esto? Todo suma.
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Academia. El éxito de una campaña de comunicación a través de los medios y las redes se mide de múltiples maneras. Uno de los criterios es la recordabilidad de lo que se comunica. Este artículo de James Galpin desarrolla cómo operan cinco variables para hacer más recordable una pieza de comunicación: 1) lo que se dice es importante para la audiencia; 2) lo que se dice es diferente de lo que habitualmente se ve o lee; 3) produce impacto emocional porque tiene factores capaces de generar empatía; 4) la información estuvo disponible y se encontró recientemente; y 5) la información se encuentra con frecuencia y eso genera un efecto de repetición. El ABC de la comunicación, pero a veces olvidado, sobre todo cuando hay presión para hacer visible una marca, no matter what.
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Oportunidades laborales
- LLYC busca Director/a de Deep Digital Business.
- The Institute for Study Abroad mantiene abierta su búsqueda de Director, Argentina.
Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a comms@redaccion.com.ar
¡Hasta el miércoles que viene!
Juan
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