Los estudios de opinión pública muestran que no sólo los políticos pasan por una crisis de credibilidad: en todo el mundo, la gente mira con recelo a la mayoría de las instituciones. El desafío de inspirar confianza cuando los públicos son escépticos.
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Desconfianza. Cuentan que Nikita Khrushchev, tratando de entusiasmar a su público, decía en los actos políticos: “¡En el horizonte ya asoma el comunismo!” Y que, en reserva, confesaba a sus más allegados, guiñando un ojo: “¿Saben qué es el horizonte? Es la línea brillante que separa el cielo de la tierra, y que se aleja a medida que uno se acerca a ella”. El camarada Khrushchev, como todo político, vendía futuro. Hasta que dejaron de creerle.
El Trust Barometer de Edelman viene confirmando cada año que el escepticismo es ya una enfermedad crónica global: los jóvenes, en todo el mundo, creen que les espera una vida peor que la que tuvieron sus padres. Tienen miedo de que la tecnología los haga perder sus trabajos y temen que el cambio climático haga inhabitable el planeta en pocos años. En la Argentina, se suman además algunos males de cabotaje: inflación descontrolada, inseguridad, corrupción. El futuro parece obturado.
En ese contexto, las organizaciones tienen la oportunidad de convertirse en referentes creíbles, siempre que tengan en cuenta la sensibilidad de estos tiempos. Algunas variables a tener en cuenta:
- El rol. La sociedad no tolera ya relatos autorreferenciales en los que el protagonista es la empresa, la ONG, el candidato… Si el público siente que la organización le usurpa su lugar de héroe, desconecta. Slogans como “la empresa líder” o “la entidad pionera” atrasan 30 años. El cambio de paradigma obliga a repensarse: el protagonista es ahora el público, que busca quien lo acompañe, no quien le compita.
- El lenguaje. Lo que parece calculado, demasiado medido, genera desconfianza. Así como Churchill decía que desconfiaba de quien no tomaba alcohol, porque suponía que ocultaba algo, buena parte de la sociedad mira con recelo la corrección extrema, sin fisuras. Una explicación más del fenómeno Trump y Bolsonaro y Boric... Y Milei.
- El diálogo. No sólo se espera un lenguaje llano, que suene espontáneo: hay, además, expectativas de escucha, de reciprocidad. Las relaciones asimétricas están en crisis, también entre las organizaciones y los individuos. Las entidades del siglo XXI no sólo les hablan a sus públicos: se espera que conversen con ellos. Que reciban feedback y modifiquen decisiones. Para muestra, Gap, que volvió a su viejo logo por aclamación popular en octubre de 2010.
- El propósito. La gente les cree a los científicos y a los educadores más que a nadie. Una posible razón es que se asume que buscan encontrar la verdad y transmitirla, dejando la ambición económica en un lugar secundario. Las personas y las organizaciones –incluyendo las empresas con fines de lucro– capaces de encarnar un propósito altruista se consolidan como foco de atracción. El resto, mira una película en blanco y negro.
No todo está perdido en tiempos de escepticismo: el ser humano inevitablemente se proyecta al futuro y busca a quién creerle. Tierra fértil para comunicadores que entienden la sensibilidad de estos tiempos, lejos de los guiños del camarada Khrushchev.
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Tres preguntas a Anne Böckler-Raettig. Es una psicóloga experimental alemana, experta en el modo en que conocemos, enfocada en la interacción social.
- ¿Qué te llevó a interesarte en cómo se inspira confianza?
Recuerdo que cuando era chica, jugaba afuera por horas sin que mis padres me miraran. Con mi hermano y mis vecinos trepábamos árboles y hacíamos nuevos amigos todo el tiempo, y hace poco caí en la cuenta de cuánta confianza era necesaria para eso. Mis padres confiaban en la gente, en los demás chicos, y sobre todo en mí. Esa confianza influyó en mí misma. Después crecí, me convertí en una psicóloga especializada en conocimiento, y terminé investigando cómo es que nos coordinamos y cooperamos unos con otros. Y así terminé estudiando la confianza. Y caí en la cuenta de que la confianza es un componente clave de nuestra vida social. La confianza puede ser difícil de lograr. Es dinámica y, sobre todo, es indispensable. En milisegundos, los humanos confiamos en personas a las que nunca habíamos visto antes. Para eso nos guiamos por sus caras. Hay áreas cercanas a los ojos y a la boca de las personas que nos las hacen más confiables. Pero no hay evidencia de que las personas con caras que las hacen más confiables son realmente más dignas de confianza.
- ¿Qué es lo que, inicialmente, nos lleva a confiar en alguien?
Cuando vemos por primera vez a una persona, buscamos signos de autoridad, de competencia. Tendemos a confiar más en alguien que se viste como médico que en quien se viste con unos jeans y una remera. Todos conocen el experimento de Milgram en los 60. En esa ocasión, gente normal fue invitada a un laboratorio y se les pidió que castigaran a los estudiantes que no recordaban palabras correctamente. El castigo eran shocks eléctricos simulados: los estudiantes no los recibían de verdad, pero los participantes creían que sí. Un número alto de personas administraron supuestos shocks eléctricos letales a estudiantes, porque quien se los pedía tenía un aspecto confiable, de científicos. Confiar en alguien por su aspecto puede tener consecuencias terribles. También nos guiamos por lo que otros dicen de esas personas: por su reputación. Eso hace especialmente difícil decidir en quién confiar: no podemos guiarnos por su cara, o cómo se viste o su reputación. Y tampoco queremos dejar de confiar en alguien que merece nuestra confianza.
- ¿Cómo se construye confianza cuando ya se conoce a la otra persona? ¿Se puede reconstruir la confianza si se perdió?
Cuando ya conocemos a alguien, se activa un proceso dinámico e interactivo de confianza. Psicólogos y expertos en comportamiento han estudiado la confianza por décadas. Muchos concluyeron que la capacidad de perdonar genera una dinámica positiva: si una persona que de alguna manera ve defraudada su confianza, se sobrepone y da una segunda o tercera oportunidad, genera condiciones para una dinámica interesante. Por otro lado, en la mayoría de los casos, si quien percibe que no se confía tanto en ella, se esfuerza por ser merecedora de la confianza, rompe el círculo de la desconfianza y puede pasar a una fase positiva. La toma de perspectiva, el ponerse en el lugar del otro y entender sus sentimientos, creencias y pensamientos, genera las condiciones para el perdón y habilitar una segunda oportunidad. No sorprende que las áreas del cerebro que se activan cuando tomamos la perspectiva de los demás son las mismas que se activan cuando confiamos en el otro.
Las tres preguntas a Anne Böckler-Raettig se tomaron de la presentación “The Psichology of Trust” dada originalmente en el contexto de TEDxFrankfurt. Para acceder a la charla completa podés hacer clic acá.
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Empleados embajadores. La pandemia aceleró un cambio de sensibilidad que venía gestándose. En muchos países (también en la Argentina), hay quienes probaron las ventajas del trabajo independiente, desde casa, y ahora las organizaciones tienen un desafío extra en la atracción de talento. Por eso las compañías hablan de su cultura, de su compromiso comunitario y de sus prácticas flexibles y modernas. Pero nadie mejor para hablar de eso que los propios empleados. Este artículo propone cuatro temas que deberían estar presentes en esta narrativa contada por los propios interesados: 1) Casos reales de flexibilidad laboral; 2) Mención explícita del burnout y el modo en que la compañía ayuda a superarlo; 3) Animar a descansar y recargar energías, liderando con el ejemplo; y 4) Construcción de una cultura en la que la prioridad es la gente, con pruebas concretas. Nuevos tiempos, nuevas prioridades.
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Academia. Por alguna razón no del todo explicada todavía, los planes de estudios universitarios de comunicación social y relaciones públicas, en general no incluyen contenido sólido sobre las bases neurocientíficas de la comunicación. Comunicamos sin saber cómo lo hacemos. Este libro compilado por el español Fernando Cuetos Vega explica en detalle cómo funciona el cerebro en sus fases de escucha, habla, lectura, escritura e interpretación de lenguaje gestual, y sienta las bases para quien quiera entender el ABC de la neurocomunicación. Altamente recomendable.
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Oportunidades laborales
Meta mantiene abierta su búsqueda de Director, Competition Policy, LATAM. LINK.
Sigue vigente la búsqueda de Syngenta de Media Relations Lead LAS. LINK.
Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a comms@redaccion.com.ar
¡Hasta el miércoles que viene!
Juan
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