¡Buenos días! La inflación frena el consumo en las economías más avanzadas, cae el valor de las grandes empresas tecnológicas y gigantes como Meta y Twitter se desprenden de miles de empleados. Un panorama incierto que obliga a los profesionales de la comunicación a mirar la brújula con cuidado y aportar una perspectiva serena, más allá del corto plazo.
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Sherpas. Lo único seguro sobre el futuro es que viene con sorpresas bajo la manga. Quién hubiera dicho que, un año después de la pandemia, en la que el mundo aceleró su digitalización, las grandes compañías tecnológicas tendrían que desprenderse de más de 45.000 puestos de trabajo. Según The Economist, en los últimos doce meses perdieron además 30% de su capitalización y el valor de Alphabet, Amazon, Apple y Microsoft se redujo, colectivamente, en dos billones de dólares. No en inglés, sino en castellano: millones de millones. Annus horribilis, hubiera dicho la reina Isabel.
Las criptomonedas pasan por su propia pesadilla. Bitcoin, una de las más grandes, pasó de valer 21.000 a 16.000 millones de dólares en pocas horas. Sam Bankman-Fried, CEO de la gigante FTX, reconoció en un tweet que había metido la pata hasta el fondo y que no había comunicado con transparencia su situación. Binance, el competidor que planeaba adquirirla, anunció que se echó atrás porque FTX estaba insolvente y sus clientes estaban atrapados en un corralito que no les permitía retirar sus activos. El infierno del Dante, con tecnología blockchain.
El contexto enciende las alarmas y deja, o debería dejar, algunas enseñanzas que aplican a todas las industrias:
- Desconfianza. En contextos de inflación alta (para los estándares globales, de 10 a 15% anual es alta), los ciudadanos de los países desarrollados reducen al máximo el consumo para evitar descapitalizarse. También se retiran de las inversiones más riesgosas. Desensillar hasta que aclare, dicen los paisanos.
- Sensibilidad. Los despidos masivos impactan en la reputación de las compañías, inevitablemente. Mark Zuckerberg anunció que Meta se desprende de 11.000 colaboradores y Elon Musk dejó en la calle a 7.500 en sus primeros pasos como dueño de Twitter. Las redes sociales ya figuraban abajo en los rankings de confianza. Con esto, bajan otro escalón: el horno no está para bollos.
- Miedo. El Edelman Trust Barometer recoge un dato contundente. Ante la pregunta hecha en 28 países a 36.000 personas sobre su mayor temor, la primera respuesta, con el 85%, es “perder mi trabajo”. Incertidumbre sobre el futuro que hace juego con el freno de mano al consumo y el riesgo de la profecía autocumplida: menos consumo, problemas financieros para las empresas, despidos.
- Precaución. El crecimiento entusiasma: más mercados, más productos, más empleados. Capitalización récord. Luego cambia el viento y se confirma que nada –tampoco el éxito– es para siempre. Pasaron por ahí varias industrias. Moraleja: comunicar con prudencia cuando hay viento de cola, serenidad cuando viene de frente.
Los desafíos que dejó la pandemia se suman a los que trae la guerra de Ucrania. Los conflictos sociales y políticos, siempre latentes, se agudizan en tiempos de problemas económicos. Es cuando los profesionales de la comunicación cruzan encuestas y análisis políticos y megatendencias. Y se ponen el traje de sherpas, más allá de la coyuntura de esta semana. Y de la que viene.
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Tres preguntas a Ari Wallach. Es un futurista estadounidense, fundador y CEO de Longpath Labs, una iniciativa que fomenta el pensamiento y el comportamiento a largo plazo en los ámbitos individual, organizacional y social.
—¿Cuál es tu recomendación sobre cómo pensar el futuro?
—Estuve “futureando” por casi 20 años. Al principio yo le decía a la gente con la que me juntaba, “hablemos en 10 o 12 años”, y con el tiempo fui viendo que ese horizonte se hacía más y más corto. Hace poco hablé con un CEO y le dije: “Me encanta lo que decís, hablemos en 6 meses”. Tenemos problemas inmensos que afectan a toda nuestra civilización y sabemos que no podemos resolverlos usando los modelos mentales que usamos hasta ahora. Se están haciendo grandes progresos técnicos, pero hay un problema que tenemos que resolver antes que nada, y es el cortoplacismo. No hay marchas ni huelgas pidiendo acabar con el cortoplacismo. Sobre cualquier problema, sea personal, profesional o del tipo que sea, tendemos a buscar soluciones rápidas. El cortoplacismo hace que los CEOs no inviertan adecuadamente en seguridad, que los profesores no dediquen su tiempo a conversaciones uno a uno con sus alumnos (en los Estados Unidos, un estudiante abandona la secundaria cada 26 segundos). No siempre fue así: hicimos el canal de Panamá, implementamos el plan Marshall, prácticamente erradicamos la polio del planeta…
—¿Cuál es el problema con el cortoplacismo? ¿Cómo se sale de él?
—Cuando nos volvemos cortoplacistas, sobrereaccionamos: apoyamos a gobernantes que van a la guerra, metemos en la cárcel a alguien que consumió algo de drogas. Esas son soluciones de corto plazo, como cuando ponemos bolsas de arena cuando viene una inundación: funcionan, pero después viene otra y otra. Necesitamos que no se inunde más. Lo malo es que una estrategia de bolsas de arena puede hacer que te reelijan, o que el trimestre resulte exitoso. Si queremos avanzar como civilización, tenemos que hacer algo más. A menos que cambiemos nuestros modelos y mapas mentales, no va a suceder. El entendimiento del largo plazo requiere de práctica. Si no, vamos a hacer un plan a tres años, pero en tres semanas nos vamos a haber olvidado de él. El proceso incluye tres cosas: pensar de manera transgeneracional, pensar en los diversos posibles futuros (así, en plural) y pensar de manera teleológica, en el propósito final.
—¿Cómo se piensa de manera transgeneracional, en futuros múltiples y de manera teleológica?
—Incluso los grandes filósofos tomaron como referencia un ciclo de vida, desde el nacimiento hasta la muerte. Eso está bien, a menos que tengamos que lidiar con problemas como la falta de energía, la desigualdad, la pobreza extrema, las pandemias… Entonces ya una generación no basta. Hay que pensar en el rol que tenemos para resolverlos, sabiendo que será un proceso que nos exceda. Si quiero una comida en paz con mis hijos, que tienen menos de 7 años, les doy una pantalla. Esas son bolsas de arena. Si pienso en el largo plazo, tengo que generarles intereses que los hagan capaces de hablar en la mesa. No sólo los conecta conmigo, sino que condiciona cómo van a obrar con sus propios hijos. El pensamiento sobre el futuro suele tener un sesgo, por ejemplo el tecnológico. Eso nos limita. La pobreza o el cambio climático tienen una solución compleja. Necesitamos una mirada que integre también a la ética, la fe, el arte, la cultura: importa más una evolución moral que tecnológica. Finalmente, el pensamiento teleológico: preguntarse siempre para qué. Nuestra civilización corre en la rueda de un hámster si no sabe a dónde va. Tiene que haber algo que nos trascienda.
Las tres preguntas a Ari Wallach se tomaron de la presentación “Three ways to plan for the (very) long term” hecha en el contexto de TEDxMidAtlantic. Para acceder a la charla completa podés hacer click acá.
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Percepción. Hace pocas semanas, una encuesta a 360 CEOs de grandes empresas americanas preguntó sobre la función de Comunicación en sus empresas. El 2022 HarrisX/Ragan CEO-Communicators Perceptions Survey muestra que donde consideran que aporta más valor es en la comunicación ejecutiva (14%). Es decir, en las estrategias para posicionar al propio CEO. Le siguen las comunicaciones con empleados (9%) y la relación con los inversores (8%). Los demás temas quedan atrás. Gran oportunidad para pensar si es ahí donde queremos estar posicionados los profesionales de la comunicación, qué estamos haciendo bien, y qué podríamos hacer mejor.
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Academia. El ser humano piensa en el futuro desde siempre. A veces de manera cortoplacista, a veces con mayor perspectiva; a veces con temor, a veces con esperanza. Este texto de David Bengston propone diez principios para pensar el futuro, particularmente desde una mirada ambientalista: 1) plural; 2) posible, plausible, probable y preferible; 3) abierto; 4) borroso; 5) sorprendente; 6) no sorprendente; 7) rápido; 8) lento; 9) arquetípico y 10) entrante. Nadie sabe cómo será. Lo que sabemos es que una mirada simplista de pensar en él será siempre insuficiente.
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Oportunidades laborales
- Google abrió su búsqueda de Strategic Partner Manager.
- Se mantiene abierta la búsqueda de Corporate Affairs Sr Manager de PedidosYa.
Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a comms@redaccion.com.ar
¡Hasta el miércoles que viene!
Juan
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